Le manque de confiance n’est pas le problème. C’est la culture.

Imaginez une réunion qui se termine par le rituel habituel.

« Des bons coups à partager avant qu’on se quitte ? »

Un silence. Quelques sourires polis. Quelqu’un mentionne une réalisation importante du projet sur un ton presque gêné. Quelqu’un d’autre ne dit rien, même si son travail a discrètement sauvé un projet.

On est vite tenté d’y voir un problème de confiance. On encourage les gens à « se mettre en valeur », à « prendre la parole », à « bâtir leur marque personnelle ». On suppose que l’obstacle est à l’intérieur de l’individu.

Mais notre plus récente étude suggère qu’on regarde au mauvais endroit.

Dans un sondage mené auprès de 259 gestionnaires et leaders d’entreprise aux États-Unis et au Canada (réalisé par Centiment pour le compte de Workleap en avril 2025), la majorité des employés ne manquent pas d’assurance. Au contraire : 78 % des femmes et 84 % des hommes disent être relativement à l’aise pour promouvoir leurs réalisations professionnelles.

Ce n’est pas un manque de confiance.
C’est un problème de culture déguisé en problème de confiance.

Parce que la vraie question n’est pas :
« Les gens sont-ils à l’aise de partager leurs bons coups ? »

C’est plutôt :
« Est-ce qu’ils ont l’impression que c’est sécuritaire de le faire ? »

Quand l’autopromotion devient un exercice d’évaluation des risques

En milieu de travail, l’autopromotion est rarement juste de soi. C’est un signal. Et dans certaines cultures organisationnelles, les signaux ont des conséquences.

Nos données montrent que les femmes, en particulier, font un calcul beaucoup plus complexe avant de prendre la parole.

• La culture organisationnelle exerce une attraction plus forte sur les femmes.
  34 % des femmes disent que la culture du milieu de travail influence leur façon d’aborder l’autopromotion, contre 22 % chez les hommes.
• La crainte d’un effet négatif est plus présente.
  34 % des femmes citent la peur de réactions négatives comme raison de ne pas se mettre en valeur (contre 28 % des hommes).
• Le contexte politique exerce aussi une pression.
  55 % des femmes affirment que le climat politique actuel rend l’autopromotion plus difficile, alors que seulement 45 % des hommes estiment que c’est le cas pour les femmes.

Relisez bien ce dernier chiffre. Ce n’est pas seulement que les femmes ressentent davantage la pression, mais aussi que les hommes sont moins portés à en mesurer l’impact.

C’est comme ça que la culture freine la reconnaissance : non pas en effaçant l’ambition, mais en la rendant risquée.

Et quand parler de son travail donne l’impression de marcher sur un terrain social glissant, on n’arrête pas d’être investi dans sa carrière. On cesse simplement de fournir des preuves.

Le levier sous-estimé : la permission sociale

On arrive à l’élément le plus révélateur du sondage et il n’a rien à voir avec le charisme.

Lorsque nous avons demandé ce qui influence le plus la façon dont les gens mettent en valeur leurs réalisations, l’encouragement des gestionnaires et des collègues arrive presque au même niveau que la confiance en soi :

• Encouragement des gestionnaires et des collègues : 45 % des femmes, 46 % des hommes
• Confiance : 50 % des femmes, 55 % des hommes

Voilà le véritable constat caché au cœur des données : l’autopromotion n’est pas simplement un trait de personnalité. C’est un comportement que les gens adoptent lorsque leur environnement leur en donne l’autorisation.

Autrement dit, la culture ne fait pas qu’« influencer » la reconnaissance.
Elle détermine qui peut prendre la parole sans en subir les conséquences.

Pourquoi les conversations publiques transforment les comportements privés

Les milieux de travail n’existent pas isolés du reste du monde. Les gens apportent le monde extérieur au bureau —parfois très concrètement, via Slack, LinkedIn et les nouvelles qu’ils lisent avant leur premier café.

Le sondage révèle que 42 % des femmes affirment que les récentes conversations sur le genre, le leadership et la DEI les ont rendues plus prudentes lorsqu’il s’agit de mettre en valeur leurs réalisations. Près de la moitié des hommes (47 %) disent que ces discussions n’ont pas modifié leur approche.

Il ne s’agit pas de déterminer si ces conversations sont « bonnes » ou « mauvaises ».
Il s’agit de comprendre leur effet sur la perception du risque associé à la visibilité.

Quand on croit que la visibilité entraîne plus de surveillance — et que la surveillance entraîne des pénalités — on commence à traiter l’autopromotion comme un geste à haut risque.

Non pas parce qu’on doute de ses réalisations.

Mais précisément parce qu’on y croit.

L’âge ajoute de la nuance au récit

Un autre élément vient complexifier le récit autour de la « confiance » : l’âge.

Les femmes plus jeunes sont plus à l’aise avec l’autopromotion : 52 % des femmes de 25 à 44 ans disent se sentir très à l’aise, comparativement à 30 % des femmes de 45 à 64 ans.

Ça peut vouloir dire plusieurs choses. Ça peut refléter l’évolution des normes, traduire la confiance qui vient avec le fait d’avoir grandi dans une époque où la visibilité fait partie du travail. Ou cela peut révéler quelque chose de plus troublant : avec le temps, les gens apprennent quels comportements sont récompensés — et lesquels sont sanctionnés.

La culture enseigne. Les gens s’adaptent.

Là où les gens se sentent en sécurité pour prendre la parole

Si vous voulez comprendre où va la confiance des employés, regardez où ils choisissent de partager leurs réussites.

Tous profils confondus, les canaux où les gens se sentent le plus à l’aise demeurent les échanges en personne avec les collègues et les gestionnaires, LinkedIn arrivant en tête des options numériques.

C’est logique. Les interactions en personne offrent du contexte : le ton, la relation, les signaux sociaux. Elles permettent de tester la réception d’un message. Les canaux numériques, eux, atténuent les nuances — et dans une culture où les répercussions négatives sont une préoccupation, la nuance compte.

Les préférences de plateforme racontent aussi une histoire de crédibilité et de risque :

• Les hommes sont plus susceptibles d’utiliser X/Twitter (35 % contre 21 %) et d’exploiter un plus grand nombre de plateformes.
• Les femmes se tournent davantage vers les conférences de leur secteur (26 %), un espace qui offre une crédibilité validée par les pairs — une visibilité perçue comme « méritée » plutôt qu’auto-déclarée.

Des canaux différents. Des stratégies différentes. Un même objectif sous-jacent : être visibles sans être pénalisés.

Ce que les leaders sous-estiment de la reconnaissance

La plupart des leaders voient la reconnaissance comme un « extra ». Un levier de motivation. Un avantage culturel.

Mais la reconnaissance est aussi un système d’information. C’est la façon dont une organisation définit ce qui est considéré comme du « bon travail », détermine qui progresse et décide quel travail compte réellement.

Lorsque l’autopromotion semble risquée, la reconnaissance se déforme. L’organisation ne perd pas seulement des moments valorisants — elle perd des données sur la performance, l’impact et le potentiel.

Et dans ce vide, la perception s’impose.

Quand la reconnaissance reflète le confort plutôt que la contribution, celles et ceux qui se sentent le plus en sécurité pour prendre la parole finissent par être surreprésentés dans le récit du succès.

Ce n’est pas seulement injuste. C’est coûteux sur le plan opérationnel.

Comment bâtir une culture où les réussites peuvent prendre leur place

C’est ici que les leaders ont un réel pouvoir d’action — sans demander aux employés d’« être simplement plus confiants ».

1) Faire de la reconnaissance un système, pas un concours de personnalité

Si la reconnaissance dépend de ceux qui parlent le plus fort, vous n’avez pas une culture de reconnaissance — vous avez un concours de visibilité.

Mettez en place des rituels où le partage des impacts est attendu et normalisé :

• Des moments « réussite de la semaine » en réunion d’équipe (avec des questions axées sur les résultats)
• Des rétrospectives de fin de projet qui incluent un tour de reconnaissance
• Un « projecteur sur l’impact » en rotation, où les pairs se nominent entre eux

La clé : faire passer la reconnaissance de facultative à routinière.

2) Former les gestionnaires à amplifier, pas seulement à évaluer

Puisque l’encouragement compte presque autant que la confiance, les gestionnaires sont un levier central.

Donnez-leur des scripts simples et des habitudes concrètes :

• « J’aimerais que tu partages ce résultat à la réunion de demain — je vais t’appuyer. »
• « Est-ce que je peux mettre en valeur ton travail dans la mise à jour à la direction ? Voici comment je le présenterais — est-ce que c’est représentatif ? »
• « Prenons le temps de documenter cet impact pour qu’il soit visible lors des discussions de performance. »

Dans les cultures saines, les gestionnaires n’attendent pas que les employés sachent parfaitement se mettre en valeur. Ils aident à transformer le travail en visibilité.

3) Créer des formats de visibilité plus encourageants

Tout le monde ne souhaite pas être sous les projecteurs. Ça ne veut pas dire que ces personnes ne veulent pas évoluer.

Offrez plusieurs façons de partager les réalisations :

• Des contextes en petits groupes
• Des mises à jour écrites
• Des nominations par les pairs
• Des questions structurées (ce que vous avez fait / pourquoi c’était important / ce que vous avez appris)

L’objectif n’est pas d’imposer un seul style d’autopromotion. C’est de réduire le risque social associé au fait d’être visible.

4) Ne pas déléguer le problème au « personal branding »

Un des constats les plus révélateurs : la formation en personal branding figure parmi les trois facteurs principaux qui aident les femmes à se sentir plus à l’aise avec l’autopromotion — mais ce n’est pas le cas pour les hommes.

Ce résultat peut facilement être mal interprété comme : « les femmes ont besoin de formation ».

Une lecture plus adéquate : les femmes cherchent des façons plus sécuritaires de se rendre visibles dans des cultures qui sanctionnent certaines formes de visibilité.

Alors oui — la formation peut aider.
Mais si elle constitue votre principale intervention, vous traitez le symptôme, pas le système.

L’essentiel à retenir

Les employés ne manquent pas de confiance envers leurs réalisations.

Ce qui freine plusieurs d’entre eux, c’est la façon dont la culture organisationnelle interprète — et parfois pénalise — l’autopromotion.

Et dès qu’on comprend l’autopromotion comme un comportement culturel plutôt qu’un trait individuel, les solutions changent. On arrête de demander aux gens d’être plus courageux dans un environnement qui ne change pas. On commence plutôt à façonner un milieu où la visibilité n’entraîne pas de conséquences implicites.

C’est à ce moment-là que la reconnaissance arrête d’être une mise en scène.

Et devient le reflet de la performance.